Kıyaslama (BENCHMARKING)

Konu 'Uluslar Arası İlişkiler' bölümünde AnatHemA tarafından paylaşıldı.

  1. AnatHemA

    AnatHemA Forumdan Uzaklaştırıldı

    Katılım:
    5 Kasım 2009
    Mesajlar:
    57
    Beğenileri:
    64
    Ödül Puanları:
    0

    [FONT=&quot]KIYASLAMA (BENCHMARKING[/FONT][FONT=&quot])[/FONT]

    Günümüz işletmeciliğinde geleceği yönetme çerçevesinde fark ortaya koyan yaratıcı stratejiler ön plana çıkmaktadır. Bu yaratıcı stratejilerin hedefi sektörde dolayısıyla da pazarda en iyi olabilmektir. İşletmelerin en iyi yani lider olma çabaları çerçevesinde son yıllarda önemi giderek artan mükemmelliği arayış stratejisi de kıyaslama yaklaşımıdır. Kıyaslama küçük büyük bütün şirketlerin konularında en iyi olabilmek için kendilerini karşılaştırarak daha yüksek ve gerçekçi hedefler belirlemelerini sağlamaktadır.
    Rekabetin uluslararası düzeyde olması kalite ve toplam kalite kavramlarının oldukça önem kazanması örgütlerin daha bilinçli ve bilimsel yöntemlerle yönetilmesini zorunlu kılmıştır. Bu nedenle toplam kalite yönetiminin bir parçası niteliğinde olan benchmarking kavramı önem kazanmıştır. Günümüzde değişimin baş döndürücü bir hızla olması başarı ve rekabet unsurlarının da hızla değişmesine neden olmaktadır. Bunun doğal sonucu olarak, bugün herhangi bir alanda en iyi olmak, değişen koşullar sonucunda gelecekte de en iyi olacağını göstermeyecektir. Değişime ayak uydurabilmek için işletmelerin sürekli gelişmeleri takip edip, en iyi şekilde ve en iyi olanını kendisine üstünlük yaratacak şekilde adapte etmesi gerekmektedir. Bu da kıyaslama çalışmaları ile mümkün olacaktır.


    Kıyaslama ya da genel adıyla benchmarking, kimin en iyi olduğunu, kimin standartları geliştirdiğini ve daha da önemlisi standardın ne olduğunu belirleyen araştırma çalışmasıdır. Kıyaslama, iş mükemmelliği elde etmek için, kendi kuruluş yapınızı, işleyiş ve performansınızı üstün küresel kuruluşlarla sistematik olarak karşılaştırma sürecidir. Kıyaslama, kuruluşun önceliği olan süreçlerinde en iyiyi veya daha iyileri araştırmak, bulmak, öğrenmek ve kendi süreçlerine uyarlayarak sürekli iyileşmeyi sağlamak sürecidir. Kıyaslama, nihai amacı performansı artırmak olan kesintisiz bir öğrenme sürecidir. Daha açık bir tanımla kıyaslama, konusunda en iyi olmak amacıyla, kendi süreçleriyle aynı ya da benzer nitelikte olan firma içinde ya da dışındaki süreçleri, önceden belirlenmiş bir prosedüre göre inceleyen, o süreçlerdeki uygulamalardan ders almaya çalışan ve bunu kesintisiz (life cycle) olarak yapan bir çalışmadır.

    Mükemmele ulaşmaya giden yolda en önemli araç olarak görülen Kıyaslama, kurumun kendini nerede gördüğünün doğrulanması, sektörel yapının detayları ile incelenmesi, yapılan işlerin verimlilik ve etkinliklerinin ölçülmesi, en başarılı uygulamaların bulunması ve modellenmesidir. Bu açılardan bakıldığında işletme için vazgeçilmez yönetim araçlarından birisi olduğu kolayca anlaşılır.

    1980’li yıllarda ABD’de uygulanmaya başlayan ve karşılıklı bilgi ve tecrübelerden yararlanmayı hedefleyen kıyaslama çalışmaları , kalite ödülleri vb. gibi etkenlerle ülkemizde de giderek yaygınlaşma eğilimine girmiştir. Sanayi toplumu “Toplam Kalite Yönetimi” anlayışı ile sürekli gelişim ve değişimi, “İş Süreçlerinin Yeniden Düzenlenmesi” anlayışı ile köklü değişim ve gelişmeyi ortaya koymuştur. Bilgi toplumu ise, “Öğrenen Kurum” anlayışı ile sürekli değişim ve gelişmeyi ortaya koymaktadır. Bilgi ve iletişim çağının özelliği etkin ve hızlı biçimde bilgi ve deneyimlerin toplanması ve payla1şılması olduğundan, “Öğrenen Organizasyonlar” olmak günümüzde kuruluşlar için vazgeçilmez bir olgudur. Bilgi ve iletişim çağında, adeta büyük bir açık pazar konumuna gelmiş olan dünyamızda; “Değişim” bir anlamda gelişmenin temel unsuru olarak karşımıza çıkmaktadır. Kuruluşların, değişimin gereğini belirleyebilmeleri ve değişimi etkileyen bir mekanizma sağlayabilmeleri için dışa dönük bir davranış içinde olmaları gerekir. Geçmişte bilgi birikimi önemli iken, günümüzde bilgiye erişebilme ve öğrenebilme yeteneği ön plana çıkmıştır.


    Ülkemizde benchmarking konusunda faaliyetler çok yetersizdir. Şirketlerin bilgi vermeye açık olmamaları ve bilgi vermekten kaçınmaları sonucu doğru ve yeterli veri toplanamamakta, istenen detayda kıyaslama yapılamamaktadır. Oysa kıyaslama çalışması, bir ülkenin rekabette avantajı elde etmesini sağlayacak temel sektörler ve faaliyet konularını belirlemesi ve geliştirmesinde çok önemli rol oynar. Günümüzde gelişmiş tüm ülkelerin ulusal kıyaslama enstitüleri ve ayrıca farklı sektörlerde kıyaslama çalışmaları yapan kurumları bulunmaktadır.


    Dünyayı fethedenler arasında bir kıyaslama yapacak olsaydık, Jules Sezar'la Adolph Hitler'i, Cengiz Han'la Napolyon'u nasıl karşılaştırırdık? Kıyaslamayı hangi özelliklere ve koşullara göre yapardık? İş dünyasında da aynı yöntemle hareket ediyoruz. En iyi satış teşkilatına sahip olan şirket hangisi? Müşteri hizmetlerinde en iyi olan kim? Üretimde maliyet azaltma konusunda en başarılı olan? Elbette en önemli sorulardan birisi bu standartları nasıl tanımladığımız olmalı.

    Standardın ne olduğunu bilmezseniz kendinizi nasıl ölçeceksiniz? Müşteriniz "Ortalama servis süreniz ne kadar?" diye sorduğu zaman "6 saat" diyebilirsiniz. Ama sadece kendi zamanlamanızı bilmeniz yeterli değildir. Bunun piyasaya göre nerede olduğu da önemlidir. Müşteri neden sizi tercih eder? Rakiplerinizden daha üstün ya da farklı olduğunuz için. **çemediğiniz bir şeyin üstünlüğünü ya da farkını nasıl göstereceksiniz? Sektör genelinde ortalama servis süresi 5-7 saat arasındaysa siz ortalardasınız demektir. Ama ya rakipleriniz 4 saatte servis veriyorlarsa? Müşteri kimi tercih eder? Özellikle yeni ekonomi dünyasında, firmaları sınıflarının en iyisi yapan süreçler, zirvelerini koruyabilmek için, giderek artan bir ivme ile sürekli revizyona ve değişime gerek duymaktadırlar. Pazarın ve dolayısı ile firmaların kesintisiz bir değişim (gelişim) içerisinde olması, kıyaslama çalışmalarının da kesintisiz olmasını gerektirmektedir.

    100 metre “Sprinter”in vizyonu, insanoğlunun nihai yeteneklerini zorlayarak 9,9 saniyenin altına inmektir. Bu arada şimdi artık virgülden sonra ikinci haneye geçilmiştir. Performans ölçümlerinde de teknoloji devamlı iyileşmektedir. “Sprinter”in hedefi ise, yarışta birinci olmaktır. Yarışçı, bu vizyon ve hedef için çalışarak, performansını geliştirmekte ve devamlı iyileştirme çabası içinde bulunmaktadır. Zaman zaman performansını ölçmek ve kendini en iyilerle kıyaslamak için yarışlara katılmaktadır. Bir gün mutlaka kazanacaktır, çünkü buna inanmıştır. (Sizin de bir vizyonunuz vardır, önce buna inanın. Hedeflerinizi açık ve seçik bir şekilde belirleyin ve bunu tüm çalışanlarınızla paylaşın. Bu hedef ve vizyon için kritik başarı faktörlerinizi ekip çalışmaları ile ortaya çıkarın. Bu başarı faktörlerinizi etkileyen ana süreçlerinizi belirleyin ve bu süreçlerin “Performans” metriklerini oluşturarak bu metrikleri devamlı ölçün. En iyilerin metrikleri ile kendi metriklerinizi kıyaslayın. Devamlı iyileştirme için her süreci ve alt süreci ekiplerle korkmadan SORGULAYIN,DEĞİŞTİRİN İYiLEŞTİRİN.)

    Performans ve motivasyon arasında yükselen dalga oluşturan bir pozitif geri besleme ilişkisi vardır. Performans yükseldikçe motivasyon artar, motivasyon yükseldikçe performans daha da artar.
    Bir yöneticinin performansından bahsederken, o yöneticinin başında bulunduğu birimin başarısı söz konusudur. Yani yöneticinin performansı, tüm ekibin performansını yansıtır. Ekibin başarılı olması ile yöneticinin performansı yükselir. Ekip çalışmasına inanmayan, ekibini motive etmeyen, onlarla iyi bir iletişim içinde olmayan yöneticinin performansı düşmeye başlar; bu da kurumun performansını düşürür. Kurum performansı, finansal ve finansal olmayan metriklerle ölçülür. Finansal metrikler çoğunlukla kısa ve orta va**** değerlendirmelerde, finansal olmayan metriklerse orta ve uzun va**** değerlendirmelerde etkin olurlar. O yüzden, finansal ve finansal olmayan metriklerin birlikte değerlendirilmeleri çok önemlidir. Örneğin, büyük bir teknolojik yatırım yapmış olan bir kurum o yıl fazla kâr etmemiş olabilir ama pazar payını arttırarak, müşteri tatminini arttıracak yeni hamleler peşinde olan bir şirketin uzun vadede karını arttıracağı kesindir. Kâr bence tek başına performans ölçüsü değildir. Bir kurumun o yıl yaptığı kar, beş yıl sonra varolacağını garanti edemez.
    Bu yıl çok kâr etmiş bir şirkette müşteri tatmini, müşteri sadakati indeksleri düşme trendinde ise, yeni ürün çıkarma süreçlerinde yavaşlama da varsa, çalışanların tatmini baş aşağı gidiyorsa, o kurumda uzun vadede neler olacağını kestirmek pek güç değildir.

    Hedefler her gün biraz daha ileri gitmektedir. Devamlı iyileştirmeyi, yani Toplam Kalite Yönetimini kendisine ilke edinmemiş ve TKY’yi bir yaşam felsefesi olarak benimsememiş kurumların yükselen çıtaları aşmaları her gün biraz daha güçleşecektir.
    "Kalite bir görev değil, bir yaşam biçimidir."
    Yapılan her işte, atılan her adımda "kalite" anlayışı ile hareket etmek, kurumların ve çalışanların rakiplerinin önüne geçmelerini sağlar. Kurumları ve çalışanları "kalite" anlayışı ile yaşayan bir ülkenin kendisi de dünya rekabet liginde ön safhalarda yer alır. Bazı ülkelerin sürekli olarak, bazı ülkelerin ise geriden başlamalarına rağmen artık ön safhalarda yer almalarının temelinde kalite anlayışı yatar.

    Kıyaslamada başkalarının aynı ya da benzer işi, ne kadar miktarda ve niye yaptığı değil, nasıl daha iyi yaptığı anlaşılmaya çalışılmalıdır. Kıyaslama "nasıl" daha iyi yapıldığı sorusunun yanıtını almaya çalışır; aynı uygulamaları kendi bünyesinde uygulamaya sokmanın zeminini hazırlar. Ve bu işi kesintisiz olarak yapar.
    Kıyaslamanın bir metodoloji olarak farkı, onun genelde yapıldığı gibi son derece geniş kapsamlı tutulan (örneğin pazar payı kıyaslaması), geçmiş tarihli verilere dayanan (yani eş zamanlı olmayan, örneğin bilançolar) ve birbirinden farklı şeyleri ölçmeye çalışan kıyaslama tutumlarını reddetmesinden gelir. Bunların tersine o, önceden belirlenmiş bir prosedür çerçevesinde, taraflar arasında diyaloga dayanan (etkileşimli), belli ve aynı konuları kıyaslamayı, ve güncel verilere odaklanmış sürekli bir çalışmayı öngörmektedir.
    Kıyaslamanın temel unsurları olarak kıyaslama ortağı, kıyaslama kriterleri ve ölçümleri, her zaman geçerli olmamakla beraber sınıfında en iyi olması koşulu, bilgi paylaşımı prosedürleri ve kıyaslama ekiplerini sayabiliriz.

    • Sürekli iyileştirme süreci
    • Başkalarından öğrenmek
    • Öğrenilenleri kendi kuruluşuna uyarlamak
    • Müşteri istek ve beklentilerini karşılamak,gelecekteki beklentilerini de ağlayabilmek için önlem almak
    • Pazarda liderlik ve kalıcı rekabet avantajı sağlamak için gerekli bir süreçtir.


    Kıyaslama; bu anlayış doğrultusunda “Daha iyiyi,, bulmaktır. Bu doğrultuda, rakip kuruluşlar arasında da köprüler kurulabilmektedir. Çünkü; günümüz serbest pazar koşulları, kuruluşlar için rekabet ve işbirliği ikilemini beraberinde getirmiştir. Bu anlamda kıyaslama; kuruluşların aynı anda hem kendi aralarında rekabet etmelerini, hem de fonksiyonlar arası işbirliğini sağladığı için ikilemi sinerjiye dönüştürebilmektedir.

  2. AnatHemA

    AnatHemA Forumdan Uzaklaştırıldı

    Katılım:
    5 Kasım 2009
    Mesajlar:
    57
    Beğenileri:
    64
    Ödül Puanları:
    0
    KIYASLAMA NEDİR, NE DEĞİLDİR?

    Kıyaslama, öğrenen organizasyon anlayışının önemli bir parçası, bir öğrenme ve öğretme, anlama ve uyarlama, paylaşma ve gelişme sürecidir. Kıyaslama bir iyileştirme süreci olup; müşteri memnuniyetini arttırma ve müşterilerin isteklerini aşıp, olası beklentilerini de karşılama, pazarda liderlik ve kalıcı rekabet avantajı sağlamak için gerekli bir sistemdir. Kıyaslama süreci iki yönlü bir süreçtir ve bu sürece katılan iki kuruluşun da karlı çıktığı bir ortamda, deneyim ve bilgilerin paylaşımı ve transferi sayesinde daha iyiyi, daha hızlı yapabilmek mümkün olmaktadır. Doğadaki öğrenme ve uyarlama sürecinin bir uzantısı olarak, katılımcıların paylaşarak geliştirdikleri, başkalarının hatalarına düşmemek ve Amerika’yı yeniden keşfetmemek şeklinde ifade edilebilecek bir yaklaşımdır. Yukarıda bahsedilen bilgilerin ışığında, kıyaslama ; “Dünyada mevcut en iyi veya daha iyi uygulamaların araştırılması , bulunması ve sürekli iyileştirme amacıyla kendi süreçlerine uyarlanması sürecidir ” şeklinde tanımlanabilir.

    KIYASLAMA

    • Rakip analizi
    • Kopyalama
    • Sadece sonuçları karşılaştırma
    • Yalnızca üretim süreçleri için
    • Diğer kuruluşlara turistik gezi
    • Endüstriyel casusluk
    • Pazar araştırma faaliyetleri
    • Çabuk ve kolay gerçekleştirilebilecek bir süreç DEĞİLDİR.

    Kıyaslama, kopyalama, endüstriyel casusluk, diğer kuruluşlara turistik gezi olarak kesinlikle algılanmamalıdır. Aynı zamanda, pazar araştırma faaliyetleri ve rekabetçi analizlerin de ötesinde bir yaklaşım olup; basit ve kısa sürede gerçekleştirilebilecek ucuz bir araç da değildir. Tüm süreçler için uygulanabilir ve giriş bölümünde vurgulandığı şekilde rakiplerle de yapılabilmektedir. İki kuruluşa ait; süreç performans parametrelerine yönelik sonuçların karşılaştırılması ise, kıyaslama sürecinin başlangıç adımları arasındadır ve “Kıyaslama Süreci” olarak algılanmamalıdır.

    KIYASLAMANIN KRİTİK BAŞARI FAKTÖRLERİ

    Kıyaslama; Toplam Kalite Yönetiminde olduğu gibi üst yönetimin istek ve kararlılığını mutlak biçimde gerektiren bir süreçtir. Değişim ihtiyacı; kuruluşun üst yönetimi tarafından hissedilmeli veya değişim isteği oluşturmalıdır. Bu doğrultuda, kıyaslama için konu belirlenir, gerekli hazırlıklar yapılarak, kaynak ayrılır ve süreç başlatılır. Organizasyon ve tüm çalışanların da, değişim sürecine ayak uydurmaları, başkalarının fikirlerini öğrenme ve uyarlamaya niyetli olmaları gerekmektedir. Bu ise, kişi ve kuruluşların, diğer bazı kuruluşların herhangi bir konuda daha iyi olabileceğini kabullenme ve bu bilgiye erişmek için çaba sarf etme olgunluğuna erişmiş olmalarını gerektirir. Kıyaslama sürecinin uygun bir planlama yapılarak ve takım çalışmasıyla uygulanması ve takım üyelerinin tanınma ve onurlandırılması da, sürecin kritik başarı faktörleri arasındadır.
    Sonuç olarak, süreç çıktılarının stratejik planlara entegre edilmesi ve eylem planlarına dönüştürülmesi de üst yönetimin, kıyaslama süreci ile ilgili kararlılığının ve katılımının göstergesidir. Kuruluşların; “kıyaslama için süreç belirlemeleri oldukça önemli olup, kıyaslama süreci hazırlık aşamasının gereken titizlikle gerçekleştirilmesi gerekmektedir. Aksi halde; öncelikli iyileştirme ihtiyaçları karşılanmayıp; kıyaslama faaliyetinden beklenen fayda elde edilemez ve bu sonuç kıyaslama sürecinin başarısızlığı şeklinde yorumlara yol açabilir. Söz konusu başarısız yaklaşımın kuruluşun gelecekteki kıyaslama çalışmalarına da olumsuz yansımaları olacağı açıkça görülebilmektedir.

    KIYASLAMANIN KRİTİK BAŞARI FAKTÖRLERİ

    • Üst yönetimin kararlılığı
    • Öncelikle iyileştirme ihtiyacı olan sürecin seçimi
    • Kuruluşun değişime açık olması
    • Başkalarından öğrenmeye gönüllülük
    • İki yönlü bir süreç olarak işletilmesi
    • Kıyaslama öncesi hazırlık yapılması
    • Takım çalışmasıyla ele alınması
    • Çalışmaların tanıma, onurlandırma kaps***** alınması
    • Bilgi paylaşımı kurallarına yum


    Yukarıda belirtilen hususların ışığında, kıyaslama süreci ön koşulu olarak; kuruluşun tüm süreçlerini belirlemesi, tanımlaması, sınıflandırması, sürecin başarısını gösteren süreç metriklerini ve ölçüm sistemini belirlemesi, kısaca süreç yönetimini yerleştirmiş olması gerekmektedir. Spesifik süreçlerin seçimine karar vermeden önce, arzu edilen spesifik iyileştirmelerin tanımını yapmak önemlidir. Organizasyon düzeyinde bunlar, rekabet üstünlüğü veya kritik başarı faktörleri, bölüm düzeyinde, maliyet veya iç-dış müşteri memnuniyeti olabilir. İş mükemmelliği yolculuğunda, iş iyileştirme için önemli bir araç olan “kıyaslama”sürecinin yukarıda değinilen “Ön gereksinimleri” yönetimin kararlılığı ve iş mükemmelliği çabalarındaki görünür liderliğin açık kanıtı olmaktadır. Kritik başarı faktörlerinin belirlenmesi veya gözden geçirilmesinden sonra, kritik başarı faktörlerinin gerçekleşmesi için mutlaka iyileştirilmesi gerekli süreçler olan “Kritik Süreçler”, kuruluşların “Kıyaslama” çalışmalarında öncelik vereceği süreçler olacaktır

    Kıyaslama Nasıl Yapılır?

    İki tür kıyaslama vardır :
    ·Performans kıyaslaması
    ·Proses kıyaslaması

    Performans kıyaslaması, performansa ait sayısal verilerin toplanarak benzer kuruluşlara karşı kıyaslama yapılan çalışmadır. En önemli performans kriterlerinin ne olduğunu ve üyesi olduğunuz sektöre ve benzer sektörlere kıyasla nerede olduğunuzu gösterir.
    Proses kıyaslaması, uygulamaların, prosedürlerin ve performansın kıyaslandığı, genellikle bir grup içinde yapılan ve her seferinde bir iş prosesini kıyaslayan çalışmadır. Şu soruya cevap arar : bu konudaki en iyi uygulama (best practice) nedir, en iyi uygulayıcılar kimlerdir ve onlardan neler öğrenebiliriz?


    Ülkemizde, kıyaslamanın ülke gelişimine katkısında büyük payı olduğuna olan inancımızla, yaptığımız yeniden yapılandırma ve reengineering projelerinde kıyaslamayı temel alıyoruz.
    Müşterilere;
    ·Strateji belirlemek
    ·Temel faaliyet alanlarını yeniden tanımlamak,
    ·Bir iş alanından çekilmesini önermek,
    ·Yeni faaliyet kolu açmasını önerebilmek için kıyaslama şarttır.

    Pazarlar, sektörler, rakipler ve global rekabetle ilgili araştırmalarınızda bizi arayın. Uzmanlarımız sizin başarınız için çalışmaktadır. Daha iyi performans için kıyaslama şarttır. Devamlı iyileştirme ve daha iyi performans ancak, tüm çalışanlarınız tarafından bilinen ve benimsenen bir vizyon çerçevesinde yapacağınız kıyaslama ile gerçekleşir.

    Konudan da anlaşıldığı gibi, “performans” soyut ve relatif bir kavramdır. Eğer sınıfında en iyi olanları (Best in Class) ve en iyinin iyisini (Best in Best) kendinizle kıyaslamıyorsanız, performansınızı devamlı iyileştirmediğinizden başarısız olursunuz. Siz 10,2 saniyede çok iyi performansla koştuğunuzu zannederken, rakipleriniz 9,9 saniyenin altına inerek sizi yarış dışı bırakırlar

    Kıyaslama (benchmarking), her türlü performans değerlendirilmesinde çok önemlidir. Bu kıyaslamayı geçen zamanla birlikte tekrar tekrar yapmalısınız. Devamlı iyileştirme ve daima daha iyi performans için kıyaslama şarttır. Ama bir vizyonunuz, bir hedefiniz yoksa performans yine anlamsız kalır.

    KIYASLAMA TÜRLERİ


    Kıyaslama değişik sınıflandırmalara tabi tutulmuştur. Bunlardan birisine göre kıyaslama dört farklı platformda gerçekleştirilebilir:
    1. İç kıyaslama ile firmanın kendi içindeki benzer süreçleri kıyaslanabilir. Ancak bir firma içinde benzer kıyas unsurlarını bulmak her zaman mümkün olmayabilir.
    2. Rekabetçi kıyaslama ile aynı pazar içinde süreçleri daha iyi uygulayan firmalar kıyaslanabilir. Buradaki zorluk, güncel kıyaslama verilerinin değişik platformlardan (resmi olan ve olmayan basın, yayın ve kurumlardan, transfer edilen elemanlardan gelen bilgiler, vb.) elde edilme zorluğudur.
    3. Rekabet dışı kıyaslama ile rekabet içinde olunmayan firmaların aynı ya da benzer süreçleri kıyaslanabilir. Bu tür, en gerçekçi kıyaslama ortaklıklarının kurulduğu türdür.
    4. Türdeş kıyaslama ile sizinle aynı süreci ama sizden çok daha iyi bir şekilde uygulayıp, sınıfının en iyisi olarak ün kazanmış firmalar kıyaslanabilir. Buradaki zorluk ise, sınıfının en iyileri olan şirketleri sizinle kıyaslama ortağı olmaya ikna edebilmektir. Diğerine göreyse;
    Kıyaslama seçilen ortağa ve odaklanan noktaya göre ikiye ayrılır.
    1. Seçilen Ortağa Göre Kıyaslama

    a) İşletme İçi (Internal) Kıyaslama
    Özellikle çok büyük veya çok uluslu firmalarda, farklı departmanlardaki benzer fonksiyon veya süreçlerin karşılaştırılması esasına dayanır. Bu tip kıyaslamalarda gerekli bilgiler kolay ulaşılabilir nitelikte olduğundan gizlenmeden ve gönüllü olarak verilmektedir.
    İşletme içi kıyaslama faaliyetlerinde her türlü iş süreci, fonksiyon, ürün ve hizmet karşılaştırma konusu yapılabilir. Böylece işletme aynı zamanda kendi kendini ve bağlı alt kuruluşlarını gözden geçirme alışkanlığını kazanabilecektir.
    İşletme içi kıyaslama rekabet avantajı sağlamaya yöneliktir ve kuruluş dışı olarak nitelendirilen diğer kıyaslama türleri için zemin hazırlama niteliği taşımaktadır. Eğer bu şekilde yapılmazsa işletme içe dönük kalır ve sınırlı bir bakış açısına sahip olur. Kıyaslama çalışmalarına yeni başlayanların çoğu işe iç kıyaslama yöntemiyle başlarlar ve öbür yöntemlere göre daha çabuk sonuç alırlar.
    Bu tür kıyaslama tekniği "sağ elin yaptığını sol elin bilmesi kuralına" bağlıdır.

    b) Rekabetçi (Competitive) Kıyaslama
    Kıyaslama yöntemleri arasında bilgi paylaşımı ve işbirliği açısından en çok zorlukla karşılaşılan kıyaslama türü rakiplerle kıyaslamadır. Çünkü işletmeler avantajlı oldukları alanlarda rekabet avantajını kaybetmemek için bilgi vermemeye özen göstermektedirler.
    Rakiplerle kıyaslamada önemli olan tarafların en iyi uygulamaları içeren inceleme ve araştırmaları anlamaya yönelmeleri ve bu konuda yoğunlaşmalarıdır. Eğer taraf işletmeler isterlerse kıyaslama faaliyetlerinde aralarındaki bilgi değişimi danışman garantisi güvencesiyle üçüncü kişiler aracılığı işe de yapılabilmektedir.
    Rekabet işletmeleri sürekli olarak birbirlerini izlemeye yönlendirdiğinden her şirketin rakiplerinden üstün tarafları hakkında bilgi sahibi olması doğaldır. Ancak zor olan rakip firmayı kıyaslama ortağı olmaya razı etmektir.
    Rekabetçi kıyaslama size sizin ve rakibinizin konumunu anlatır; ama işletmenin o noktaya nasıl ulaştığını anlatmaz. Her iki taraf içim olumlu getirilerinin olabileceğinin ve en iyilerin bile öğrenebilecekleri şeyler olduğunun göz ardı edilmemesi gerekir.
    c) Fonksiyonel (Functional) Kıyaslama
    Fonksiyonel kıyaslama pazarda işletmeye rakip olmayan, bir başka konuda faaliyet gösteren, süreçleri iyi düzenlenmiş firmaların işlemleri, fonksiyonları ve süreçleri analiz edilir, tespit edilen en iyi uygulamalar organizasyona uyarlanmaya çalışılır.
    Bu tip kıyaslama birbirine rakip firmaları doğrudan karşı karşıya getirme zorunluluğu taşımadığından bilgi paylaşımı ve işbirliği olanakları daha geniştir. Ancak işletmelerin araştırmalarını geniş tutarak en iyi örnekleri bulması gerekmektedir.

    d) Genel Kıyaslama
    Jenerik, yatay ya da kendi sınıfının en iyisi kıyaslama olarakda adlandırılan genel kıyaslamanın amacı dünya çapında sektör ve konu farkı gözetmeksizin bir işi, bir süreci, bir ürünü, bir hizmeti en iyi geçekleştiren, konusunda ün kazanmış, başarılı olduğu kabul edilen örneğin araştırılması ve hedeflenmesidir.
    Bu türün zorluğu en iyi ve en uygunu bulmaktır. Yararı ise işletmenin kendi sektöründen öğrenemediği uygulama ve yöntemleri açığa çıkarmasıdır. Bu nedenle genel kıyaslama, uyarlama ve yaratıcılık yeteneğini geliştiren ve uzun vadede, işletme için en olumlu sonuçları veren kıyaslama çeşididir.

    2. Odaklanılan Noktaya (Konuya) Göre Kıyaslama

    a) Süreç Odaklı Kıyaslama
    Süreç veya proses odaklı kıyaslamada mükemmelliği ile tanınan bir işletmenin seçilen süreci nasıl gerçekleştirdiği incelenir. Ve sonuçları kendi işletmemize uyarlanır. Temel faaliyetlerin herhangi birinde kıyaslama yoluyla sağlanacak gelişme işletmeye artan verimlilik, artan satışlar veya azalan maliyetler şeklinde yansıyacaktır. Bu tür kıyaslamada rakiple yapılabilmesi veya tamamen farklı bir sektördeki işletmeyle yapılabilmesi de mümkündür.
    Kıyaslamanın bu türünde süreçleri en iyi uygulayan şirketler aranır ve onların çalışmalarından yararlanılır. Sürece odaklı kıyaslama çalışması yapılırken üretim pazarlama, insan kaynakları dağıtım, bakım, servis, satın alma, eğitim gibi belirli bir işlev seçilir.
    Sürece odaklı kıyaslama işletme içi faaliyetlerin daha etkin ve verimli hale getirilebilmesi için faaliyetlerin geniş bir bakış açısıyla gözden geçirilmesi gerekmektedir.
    Sürece odaklı kıyaslama iki önemli yönden ürün odaklı kıyaslamadan farklılaşır. Birincisi, kıyaslamanın odağı bu durumda ürün değil süreçtir. İkincisi bu çalışma kıyaslanan işletmenin izni olmaksızın etkin bir biçimde yapılamaz.
    Sürece odaklı kıyaslama genellikle belirli bir süreçte yetersiz performans görülmesiyle başlar. Bu tip işaretler müşteri şikayetleri, yönetim incelemeleri veya çalışanların söylemesi ile ortaya çıkmış olabilir. Her üç durumda da gözlem bazı standartlara veya performans ölçümlerine bağlı olarak yapılmıştır.
    Süreç odaklı kıyaslama çalışması yapılırken sürecin kendisine ya da sonuçlarına odaklanılabilir. Süreç sonuçlarına odaklanıldığı takdirde, kıyaslama çalışması yüzeysel kalır ve sonuçta sadece maliyette iyileşme sağlanır.
    Ancak bu kıyaslama türünde süreçlerin kendisine odaklanılırsa sadece sürecin kıyaslanması değil aynı zamanda, bu süreçlerin daha iyi anlaşılıp kendi işletmemize uygulanması sağlanır.
    Sonuçta hem maliyet düşer, hem de performansta artış sağlanmış olur. Süreç odaklı kıyaslamanın önem kazanmasının nedenlerinden biri de özellikle şirketin ana süreçlerinde yapılan iyileştirmelerin rekabet gücüne ve finansal sonuçlara doğrudan yansımasıdır.

    b) Performans Odaklı Kıyaslama
    En eski ve en sık rastlanan kıyaslama çalışmasıdır. Ürünlerin veya hizmetlerin doğrudan karşılaştırılması performans odaklı kıyaslamanın temelini oluşturur. Özellikle ürünlerin parçalarına ayrılması ve dikkatlice incelenmesini içeren bir uygulamadır. Yöneticilerin kendi ürün veya hizmetlerinin rekabet içindeki pozisyonunu belirlemeleri anl***** gelir. Örneğin fiyat, teknik özellikler, yan hizmetler, güvenilirlik ve diğer performans özellikleri bunlar arasında sayılabilir. Finans, otomotiv, bilgisayar sektörleri performans kıyaslamasını uygulayan başlıca sektörlerdir.
    Japonya'da en yaygın kıyaslama türü, Japon işletmelerinin "ben de" mantığını yansıtan ürün odaklı kıyaslamadır. Japonlar yeni bir ürün gördüklerinde ya da varolan bir ürüne yapılan yenilikleri gördüklerinde kısa bir süre içinde "ben de" mantığıyla yaratılan ürünlerin ne kadar zamanda piyasaya çıktıklarını göstermektedir.

    c) Stratejik Kıyaslama
    Stratejik kıyaslama başarılı olarak kabul edilen işletmelerin ardında yatan stratejiyi ortaya çıkarmaktadır. Bu kıyaslamayı uygulayan işletme rakibinin başarısının sırrını öğrenmeye kalkmadan önce başarıyı nasıl tanımladığı üzerinde düşünmek zorundadır. Özellikle işletmelerin orta ve uzun va**** faaliyetlerinde yönlendirici nitelikte temel kararlar almalarında çok önemlidir. Diğerlerine göre de elde edilen bilgiler genel ve kesinliği daha düşük bilgilerdir. Ama kullanım ve uygulanabilme açısından daha uzun ömürlüdür.
    Stratejik kıyaslamada hedefler üst yönetim tarafından belirlenir. Burada işletme ile rakibi arasında birebir kıyaslamalar yapılır. Buna ek olarak stratejileri de çevresel bir analiz doğrultusunda dahil edilmelidir. Stratejik kıyaslama çalışmaları stratejik planlardaki özel konulara temas eder.
    Kıyaslamayı sınıflandırma açısından daha basite indirgeyerek, onun anlaşılır olmasını sağlamaya çalışan diğer bir anlayışa göre kıyaslama kuruluş içi ve kuruluş dışı olarak ikiye ayrılabilir. Ancak burada kuruluş dışı kıyaslama fonksiyonel, rakip, jenerik ve stratejik olarak ayrıca alt sınıflara ayrılmaktadır.
  3. AnatHemA

    AnatHemA Forumdan Uzaklaştırıldı

    Katılım:
    5 Kasım 2009
    Mesajlar:
    57
    Beğenileri:
    64
    Ödül Puanları:
    0
    KIYASLAMA AŞAMALARI


    Kıyaslamanın temel aşamaları kıyaslamaya hazırlık, kıyaslama durum analizi ve verilerin toplanması, uygulama ve gözden geçirme (geliştirme)'dir.
    1. Kıyaslamaya hazırlık aşaması:Bu aşamada öncelikle kıyaslama ekibi oluşturulmalıdır.
    Kıyaslama ekibinin yapacağı çalışma ile işletme içinde kıyaslanması gereken süreçler bulunur. Süreçlerin belirlenmesi için akış şemaları, neden-sonuç algoritmaları, matris diyagramlar vb. metotlar kullanılabilir. Önemli olan sonuçların hitap ettikleri kitle tarafından anlaşılır bir şekilde sunulmasıdır. Öte yandan şirketin tüm süreçlerinin en baştan tespiti çok uzun zaman alacağı için, müşteri ve finansal boyutta genel olarak iyi bilinen süreçler ele alınabilir; müşteri tatmini, sipariş yönetimi, zamanında teslimat, fiyatlandırma, faturalama, maddi duran varlık alımı gibi. Bazı kaynaklara göre firmalar 90-160 arasında kilit süreçler belirleyebilir, ancak bunların sadece yüzde 15-20'lik bir kısmını geliştirebilirler.
    Tüm bu çalışmaların sonucunda ölçülebilir (somut) süreçler belirlenmiş ve şirket içinde sahiplendirilmiş olmalıdırlar.
    Süreçler belirlendikten sonra önem derecesine göre sıralandırılırlar.
    Sonuçlar Toplam Kalite Yönetimi kapsamında dökümante edilir ve yayınlanır.
    Elde edilen verilere uygun olarak kıyaslama ortakları için seçim kriterleri ve veri toplama standartları belirlenir.

    2. Kıyaslama durum analizi ve verilerin toplanması aşaması
    Bu aşamada şirket içinde önceden belirlenen süreçlerin aynısını ya da benzerini, başarıyla ya da en iyi şekilde uygulayan bir şirket bulunmalıdır.
    Öte yandan şirket içi süreçlerin analiz edilmesiyle ortaya ölçülebilir değerler çıkacaktır. Bu değerler ve elde ediliş yöntemleri ile kıyaslanacak şirketin değer ve yöntemleri uyumlu olmalıdır. Aksi halde kıyaslamalar gerçeği sunmaz. Kıyaslamanın türlerine göre veriler, şirket içi çalışanlardan (iç kıyaslama ise), resmi olan ve olmayan basın, yayın ve kurumlardan, seminer, konferans, Internet vb. iletişim kanallarından, şirket ziyaretleri ve görüşmeler sırasında sırasında doldurulan anket vb. formlardan elde edilebilir.
    Kıyaslama ortağına yapılacak işyeri gezileri öncesi prosedürlerin son derece iyi belirlenmesi gerekmektedir. Ziyaret öncesi kendi şirketinizin tanıtımı, amacınız, onlardan istedikleriniz ve onlara verebilecekleriniz gibi hayati öneme sahip bilgiler netleştirilip, kıyaslama ortağına sunulmalıdır. Bilgisizlik, kültür farklılıkları, beklentilerin farklı çıkması, anlaşılamama gibi nedenler kıyaslama çalışmalarının ziyaretler sırasında ortaya çıkabilecek potansiyel engelleridir. 3.Uygulama ve gözden geçirme (geliştirme) aşaması
    Bu aşamada önceden belirlenmiş prosedürler çerçevesinde kıyaslama uygulaması yürütülür. Elde edilen veriler güvenli bir şekilde saklanıp, gereken yer ve ortamlarda anlaşılır formatlarda sergilenebilir. Verilerden elde edilen sonuçlar ise yine Toplam Kalite Yönetimi kapsamında dokümante edilir ve yayınlanır.
    Kıyaslama sonuçlarına göre süreçlerde yapılması gereken değişiklik ya da yenilikler ve bunları gerçekleştirecek ilgili ekipler belirlenir, kıyaslama sonuçlarına göre uygulama süreci başlatılır.
    Kesintisiz bir öğrenme süreci içerisinde, kıyaslama çalışmaları yinelenir ve sonuçlar değerlendirilerek gerekli geliştirmelere gidilir.
    Süreç değişikliklerinin uygulamaya sokulmasına yönelik tehditler hemen hemen her projede bulunan temel tehditlerdir. Bu tehditlere örnek olarak üst yönetimin yetersiz desteği, verilerin yetersizliği ve geçerli olmaması, stratejinin eyleme geçirilmesinde motivasyon eksikliği, kaynak yetersizliği, tipik proje hataları gibi nedenler verilebilir.

    SONUÇ

    Standartların ve metodların durmaksızın, üst üste yığıldığı günümüzün işletme yönetimi ortamında kıyaslama (benchmarking) çalışması, yapılması hala düşünülecek değil, artık zorunlu olan bir çalışmadır. Kıyaslama çalışmaları şirketler üstü yaptırım gücü olan bir organizasyonla ve sektörel-yerel dinamikler göz önüne alınarak organize edilmelidir.
    Öte yandan şirket içi operasyonlara yönelik kıyaslama çalışmalarının parametreleri her zaman ölçülebilir (somut) olmuştur. Ancak müşteri odaklı organizasyonlara doğru ilerleyen firma yapıları, kıyaslanacak süreçlerin belirsizleşmesi gibi bir tehlike ile karşı karşıyadırlar. Eğer temel kıyaslama çalışmaları gündeme oturacak şekilde yoğun ve kesintisiz olarak yapılırsa, bugün soyut varsayılan bir çok ölçü için zamanla daha somut telaffuzlar yapılabilecektir.

    UYGULAMA
    Önce kıyaslanacak konu saptanır. Kaynaklar sınırlı olduğu için tüm süreçlere eğilmek mümükün değildir. Bu nedenle kuruluşun kıyaslama statejisi belirli olmalı ve iş süreçlerini, şirket performansını ve şirket hedeflerini etkileme derecesine göre önceliklendirme yapılmalıdır. Neyin kıyaslanacağı, süreç yönetiminin uygulandığı şirketlerde kimle kıyaslanacağı sorusundan daha kolaydır. Kiminle yapılacağı ise bilinmez. Bunun için çeşitli kaynaklardan bir aday listesi oluşturulmalı ve bir kriter seti ile seçme yapılmalıdır. Bu kaynaklar ; yayınlar, medya, anketler, kişisel temaslar, danışmanlar, Kıyaslama kuruluşları ve uluslararası Bilgi ağları olabilir. Seçilen potansiyel kıyaslama ortaklarına kıyaslama çalışması teklifi yapılır. İlgili kişilerden bir takım oluşturulduktan sonra soru listesi hazırlanır ve karşılıklı olarak cevaplandırılır.
    Ön bilgiler geldikten sonra saha ziyareti düzenlenerek ortak ile uygulamalardaki detaylar görüşülür ve her iki şirkette kendine göre daha iyi olan uygulamaları kendi bünyesine uyarlamak için iyileştirme planı yaparak değişim sürecini başlatır. Saha ziyaretinin zor olduğu durumlarda kıyaslama çalışması sadece soru listeleri göndererek veya telefon görüşmesiyle de gerçekleştirilebilir. Kıyaslama çalışmalarında bir diğer yöntem de ikili çalışmalar yerine, bağımsız kuruluşlar tarafından düzenlenen ve çok kuruluşun katılımıyla gerçekleşen konsorsiyum çalışmalarına katılmaktır.
    Kıyaslama sürecinde kuruluş içinde süreç sahipleri, süreçlerindeki kıyaslama ihtiyaçlarını belirlemekten, açık kaynaklardan bilgi toplayarak potansiyel en iyi uygulayıcıları ortaya çıkarmaktan ve kıyaslama takım çalışmalarına destek vermekten sorumludurlar.













    Kaynaklar:
    - Mehmet Mustafa Ayçın, Sakarya Ün.Müh.Fak. End.Müh., Yüksek Lisans Tezi, Benchmarking ve Uyglamaları, Temmuz 2000
    - Jale Gür,Asiad-Kosgeb Kalite Maratonu,Kültür Matbaası, Ankara,1996
    - Levent Özdölmez, M.Ü.İşletme Fak., Yüksek Lisans Tezi,Benchmarking, s.20-21, bkz.,Nurtaç Ziyal
    - Robert C.Camp'in, Le Benchmarkingour Atteindre L'Exellence et Dépassr Vos Concurrents, 2.baskı, ASQC Quality Press,1989
    - Kıyaslama Yoluyla Performans Nasıl Artırılır? John G.Fisher, Rota yayınları, 1998
    -

    Üye Olmadan Linkleri Göremezsiniz. Üye Olmak için TIKLAYIN...


    -

    Üye Olmadan Linkleri Göremezsiniz. Üye Olmak için TIKLAYIN...

Sayfayı Paylaş